Bruce Dévernois Avocat

Gouvernance du temps de travail et des ressources humaines

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Mettre en œuvre une flexibilité interne choisie du temps de travail et des rémunérations pour créer de la valeur et développer la flexisécurité

Les outils et techniques juridiques, très souvent méconnus, permettent de faire varier, sur la base du volontariat et au-delà de la durée légale du travail, le volume de travail et la masse salariale à effectif constant de + ou – 35 %, voire plus dans certains cas, en correspondance avec les variations des commandes et de l’activité.



Quelques articles du cabinet sur la gouvernance du travail dans la presse spécialisée

Quelques articles du cabinet Bruce Dévernois sur la gouvernance du travail.



Cadrage microéconomique de la flexibilité interne choisie

La « flexibilité interne choisie » permet de faire varier la quantité de travail de façon quasi immédiate, et donc d’adapter le niveau de production en temps réel en favorisant à la fois la rentabilité de l’entreprise et le pouvoir d’achat et l’emploi des salariés.



Impulser une démarche de maîtrise des risques psychosociaux pour améliorer le bien-être au travail et en retirer tous les bénéfices économiques et sociaux

Le stress au travail est considéré tant sur le plan international, qu’européen et national comme un mal qu’il convient de combattre pour assurer une plus grande efficacité, une amélioration de la santé et de la sécurité au travail avec les bénéfices économiques et sociaux qui en découlent pour les entreprises, les salariés et la société dans son ensemble.



Cadrage macroéconomique de la flexibilité interne choisie

Le rapport du Conseil d’Analyse Economique sur « Les leviers de la croissance française » chiffre à 0,25 point récurrent de croissance annuelle du PIB, une baisse des rigidités sur le marché du travail par alignement partiel sur le modèle anglo-saxon. Mais qu’en serait-il si la « flexibilité interne choisie » était généralisée à l’ensemble des entreprises présentes en France ?



Lutter contre l’absentéisme par une réorganisation du travail pour motiver les salariés et démultiplier leur intérêt au travail

L’absentéisme retrace, entre autres, les accidents du travail, les absences non rémunérées et les maladies. Il induit des retards et des coûts importants, représente un véritable frein à la compétitivité de l’entreprise et pèse, parfois gravement, sur les salariés (maladie, accident du travail).



Déployer une GPEC active, performante et en prise sur l’activité de l’entreprise en mobilisant les talents des salariés

La mise en œuvre d’une GPEC performante nécessite d’en rendre les acteurs « proactifs » en définissant et en inventant un fonctionnement efficace et participatif.



Cas pratique : L’adaptation d’une entreprise à une commande massive non récurrente essentielle au maintien de ses parts de marché

Une entreprise d’installation et de maintenance de pompes à essence de 1000 salariés, dont 600 techniciens de maintenance itinérants, détient 80 % du marché français. Le groupement des cartes bancaires exige un renforcement de la sécurité du paiement des carburants par carte. Cela nécessite selon une première estimation un travail d’un an à compter de l’automne 2004. Si l’entreprise fait appel à du personnel extérieur, une formation préalable est nécessaire pendant une période d’environ 8 mois, ce qui compte tenu des délais n’est pas possible. Quelle solution imaginer ?



Cas pratique : La mise en place d’une nouvelle organisation du travail pour faire face à une forte saisonnalité et à des retournements brutaux de conjoncture

Une entreprise dans l’événementiel de 130 salariés, a d’une part une activité à très forte saisonnalité (pics d’activité durant les fêtes et l’été), d’autre part des retournements brutaux de conjoncture. Durant ces pics, les durées maximum du travail sont explosées, tout comme le contingent annuel d’heures supplémentaires avec des revenus mensuels de salariés sans qualification très importants. Comme suite à une intervention de l’inspection du travail comment concilier respect du droit du travail, maintien de très fortes paies et replis brutaux de conjoncture ?



Cas pratique : La mise en place d’une modulation dans une PME pour faire face aux variations des commandes de ses donneurs d’ordre

Une PME de 35 personnes produisant de la quincaillerie pour GSB, est surprise par la résistance de ses salariés avec menace de grève face à un projet de mise en œuvre d’une modulation pour répondre aux variations des commandes. Après une visite rapide des lieux, il apparaît que l’inorganisation de l’atelier est la principale cause des retards et que dans ces conditions la modulation ne serait qu’un cautère appliqué sur une jambe de bois. Que faire ?